بسمه تعالی
روزی پیامبر صل الله علیه و آله گوسفندی ذبح و انفاق فرموده و فقط ران آن را به منزل آوردند .همسر ایشان عرض کرد فقط رانش برای ما ماند که پیامبر فرمودند همه اش ماند به جز رانش یعنی آنچه در راه خداوند انفاق کنیم و به مستمندان ببخشیم می ماند و مایۀ خیر و برکت هم دنیا و هم آخرتمان خواهد شد.
حساب طول عمر ما نزد خداوند است و تنها او می داند که کی و کجا و به چه صورتی فوت خواهیم نمود لذا هر آن ممکن است آخرین ساعات عمرمان باشد پس باید قدر لحظه لحظۀ ساعات زندگی را دانست و به بطالت آن را خرج نکرد و سعی کنیم عرض عمرمان را افزایش دهیم تا بیشترین خیر را در طول عمر به دیگران برسانیم چرا که یکی از نامهای روز قیامت یوم الحسرت است که بسیاری انسانها در قیامت حسرت می خورند بر ساعاتی از عمرشان که بیهوده و بی فایده آنها را سپری کردند. پس ای خواهر و ای برادر عزیز بدان که برای لحظه لحظۀ عمرت باید به خداوند جواب بدهی که شکر نعمت حیات را چگونه بجا آورده ای. خداوندا همه ما را مدد فرما که شاکر زبانی و عملی تمامی لحظات عمرمان باشیم . آمین
همچنانکه در مقالات قبل هم بعضا به استحضار رسیده متاسفانه اکثر انسانها و سازمانها و دولتها و دولتمردان جهت رفع مشکلات و پیشرفت و رفاه جامعه و مردم که ایشان متولی آن هستند ،توجه خود را به علتها معطوف نموده و از علت العلل ها غافلند بطور مثال اگر گروهی بیمار می شوند به درمان آنها مشغول می شوند و کمتر پیگیری می کنند که چه چیز باعث بیماری شده و در جهت رفع آن اقدام نمایند و یا یا اگر افراد معتاد می شوند آنها را دستگیر و زندانی و ترک می دهند اما کمتر بدنبال رفع علت معتاد شدن ایشان می روند .قرآن مجید در آیات بسیاری این غفلت را گوشزد نموده و ارشاد فرموده است و یکی از زیباترین ارشادات قرآن مجید در آیات ۷ تا ۱۴ سورۀ مبارک والفجر است که علت العلل نزول تازیانه های عذاب خداوند را بر سه جامعۀ عاد و ثمود و فرعون را طغیان و زیاده روی در فساد بیان می فرماید حال این سه جامعه در و دیوار را پر کنند از شعارهای الهی و سخنان زیبا و اخلاقی اما از عمل خبری نباشد ؛ به یقین ذره ای در نزول عذاب الهی بر ایشان درنگ نخواهد شد .
و اما چه کنیم ؟
اینک در همین راستا تجربه ای کوتاه که در سالهای ۷۷ الی ۷۹ به همراه دوست بسیار عزیز و متقی ام دکتر محمد تولیت در شرکت کابل خودروی سبزوار داشتم به استحضار رسیده و سپس طرحی که تجمیع و ماتریس متودولوژی های Five S ( پنج اس یا نظام آراستگی) و Seven waste (هفت اتلاف) تقدیم می گردد که طی مدتها تهیه شده و بسیار کارا و موثر در بهبود و پیشرفت شرکتها و سازمانها می باشد .ان شاء الله
۱- تجربۀ شرکت کابل خودرو
این شرکت در آن زمان یعنی سال ۱۳۷۷ چندین مدیر عامل تعویض نموده اما نتوانسته بود از مشکلات خلاصی یابد و گویا در حال فروش آن به مبلغ ۶۰ میلیون بودند.اقداماتی با ورود مدیر عامل جدید در آن انجام گردید که دقیقا در راستای علت العلل بود و دعای محرومان جامعه که از عملکرد خیر این شرکت و پرسنل آن منتفع شدند و رضایتمندی پرسنل از رفتار خداپسندانۀ مدیران از مهمترین علل موفقیت و خروج از ورشکستگی این شرکت بود بطوری که در سال ۷۸ حدود ۹۰۰ میلیون سود خالص شرکت بود .حال خلاصۀ برخی اقدامات بشرح ذیل به استحضار می رسد:
۱-تاسیس و راه اندازی کمیتۀ حمایت از محرومین که محرومین را خود پرسنل شرکت از محله های زندگی شان معرفی می نمودند .
۲-خرید ظرف بزرگی و قرار دادن آن در سالن غذاخوری تا پرسنل غذای مازاد خود را در همان ابتدا درون آن بریزند و بسته بندی و توزیع آن میان محرومان شناسایی شده ( بر روی ظرف نوشته شد ظرف ذخیرۀ آخرت ) ،
۳- دخیل کردن خانواده های محروم در انجام برخی پروسه های غیر تخصصی و زمان گیر نظیر پلیسه گیری قطعات تزریقی و یا بستن پیچ و مهره ها ،
۴-سر زدن رندوم مدیرعامل به همراه خانواده اش به منزل پرسنل البته مدیر اداری چند ساعت قبل ضمن تحویل شیرینی و میوه اهدایی به آن ایشان اطلاع رسانی می نمود،
۵-گره زدن کایزن با تشویقات مادی جهت تمامی پرسنل بطور یکسان و به یک مقدار ،
۶-استخدام روانشناس و استقرار آن در شرکت و تهیۀ نمودارهای درون گرایی و برون گرایی شخصیت پرسنل و سازمانبندی و توزیع پرسنل بر اساس آن ،
۷-اعزام پرسنل همراه خانواده به مسافرتهای شمال و سوریه و چیده مان گروه ها بر اساس تعامل پرسنل که منجر به افزایش مودت و دوستی پرسنل در تعامل و در نتیجه افزایش تولید گردید،
۸-اختصاص فامیل بودن بعنوان امتیاز استخدام ( قبلا بر عکس بود) ،
۹-برگزاری مسابقات فوتبال بین تمامی پرسنل از همۀ رده ها جهت شکستن تکبر و عجب مدیران،
۱۰-ترویج اضافه کاری رایگان جهت ساعات پرت، یعنی برخی مدیران و پرسنل کارت خروجی می زدند اما مجددا به کار ادامه میدادند تا ساعاتی که در زمان کاری کار شخصی انجام داده اند جبران شود و مدیون شرکت نباشند ،
۱۱-جریمۀ تخطی از کایزن با لغو مرخصی و اضافه کاری دو ساعتۀ اجباری و لغو قرعه کشی و اعطای جوایز ،
۱۲-بردن برخی پرسنل زمان توزیع غذا و خواربار برای محرومین جهت درک لذت کمک به محرومان واقعی بطوری که گاهی از وضع رقت بار محرومان به گریه می افتادند و بعدا با انگیزۀ بیشتری کمک می کردند ،
۱۳-ارائۀ گزارش عملکرد کتبی ماهانۀ کمیته جهت اطلاع پرسنل ( پنجرۀ جوهری) ،
۱۴-تشویق پرسنل به ارائۀ پیشنهادات نظیر پیشنهاد حذف سرویس های انتقال پرسنل به مدت شش ماه و خرید دوچرخه با همان مبلغ جهت پرسنل و در نتیجه ترویج ورزش و شادابی و جلوگیری از مصرف سوخت و آلودگی محیط زیست ،
۱۵-خرید لوازم مطب پزشکی و راه اندازی مطب و قرار داد با پزشک جهت ویزیت رایگان محرومان معرفی شده و تحویل داروی رایگان از پول کمیته محرومین ،
۱۶-خرید ده ها عنوان کتب اخلاقی و برگزاری مسابقات خلاصه نویسی با همکاری آموزش و پرورش بین مدارس شهرو اهدای جوایز ،
۱۷-خرید و نصب تابلوهایی در جنب نانوایی ها و برگزاری مسابقات حدیث و روایت ( مسابقات ۱۵ هفته ای )و اهدای جوایز بین شرکت کنندگان ،
۱۸-تهیۀ نمودارها و جداول کایزنی و اهدای جوایز بصورت قرعه کشی بین پرسنل هرگاه طبق نمودار عمل می کردند،
۱۹-عقد قرارداد با استخر جهت استفادۀ پرسنل و خانوادۀ ایشان از استخر و سونا ،
۲۰-عقد قرارداد با سلمانی جهت اصلاح ماهانه و رایگان پرسنل.
۲- انواع استراتژی :
۱-۲- استراتژي ثبات يعني حفظ شركت در حالت فعلی و با حداقل اتلاف توسط پياده سازي برخي سيستمهاي مديريت نوين سيستمهاي SS يا نظام پيشنهادات، ۶ سيگما، ۵S، هوشين كانري كه همگي در جهت كاهش اتلافهاي هفتگانه يا ۷ Waste تلاش مي نمايند و خود به ۳ گروه بزرگتر تقسيم مي شوند:
الف- اتلافهاي توليد يعني ۱- توليد زيادي ۲- توليدات معيوب ۳- اضافه فرايندهاي توليد
ب- اتلافهاي حركت يعني ۴- حمل اضافي ۵- حركت اضافي
ج- اتلافهاي سكون يعني ۶- انتظار يا سكون افراد ۷- انبارش يا سكون مواد و محصولات.
۲-۲- استراتژي توسعه : كايزن يا بهبود مستمر يعني هر روز بهتر از ديروز بودن يا Continuous Improvement كه طي اين استراتژي برعكس استراتژي ثبات كه حفظ موقعيت بود، سعي مي شود كه موقعيت شركت توسط توسعه طولی و عرضی از آنچه هست بهتر گردد.
تفاوت استراتژي ثبات با استراتژي توسعه در اين است كه در استراتژي ثبات سعي مي شود كه موقعيت شركت در حد حداكثرها و استانداردهاي مصوب بماند و از اتلافها جلوگيري شود در حالي كه در استراتژي توسعه با دیدگاه بهبود مستمر، هدف شكستن مرزها و حداكثرهاست و طي آن سعي مي گردد كه در كليه زمينه ها علاوه بر از بين بردن و كاهش ماكزيمم اتلافها، حداكثرها نيز پشت سر گذاشته شود.
۳- طرح تجمیع و ماتریس متودهای Five S ( پنج اس یا نظام آراستگی) و Seven waste (هفت اتلاف) در هشت حیطه( هشت میم ):
الف-تعاريف :
۱- سيستم SYSTEM : مجموعه اي از اجزاء بهم وابسته كه در راستاي هدفي مشخص با يكديگر در ارتباطند.
۲- عناصر سيستم :
۲-۱- فرايند(PROCESS) : عملياتي كه در راستاي يكي از خروجيهاي پروژه صورت گرفته و براي مشتري/ذينفع ايجاد ارزش افزوده نموده و قابل تجزيه ميباشد.
۲-۲- فعاليت (ACTIVITY) : آخرين حلقه درخت فرايندي كه قابل تجزيه نميباشد.
۳ – ساختار سازماني ( ORGANIZATIONAL STRUCTURE ) :مسئوليتها ، اختيارات و روابطي كه بصورت طرحي خاص تنظيم شده و يك سازمان از طريق آن وظايف خود را انجام ميدهد .
۴- ساختار عملياتي (FUNCTIONAL DIAGRAM) :شبكه درخت وظيفه اي – فرايندي بلاكها .
۵-برنامه ريزي ( Planning ) : تصميم گيري در زمان حال در مورد آنچه بايد در آينده انجام شود .
۶ -زمانبندي ( Scheduling) : تخصيص منابع جهت انجام فعاليتها در يك مقياس زماني .
۷ – نظارت ( Monitoring ) : جمع آوري داده ها و ارائه گزارش درباره وضع موجود و انعكاس وضعيت .
۸ -كنترل ( Control) : تجزيه و تحليل وضع موجود ، مقايسه با برنامه و ارائه راه حل براي مغايرتها و تصميم گيري در مورد كارهاي بعدي .
۹-كايزن( kaizen ):
۱-تعریف – كلمه ژاپني و بمعني بهبود مستمر ميباشد كه بمنظور جستجو و رفع موداها يا اتلافها MUDA اجرا ميگردد و ۷ مودا يا اتلاف عبارتند از :
۱ -توليد زيادي يا اضافه توليد ( توليد مازاد )،
۲- زمان انتظار ( انتظار جهت مراحل بعد و ادامه عمليات ) ،
۳ – هر گونه حمل و نقل ، اعم از حمل كوچك(توسط كارگر) يا حمل بزرگ(توسط ماشين آلات) ،
۴- اضافه مراحل توليد ، نظير ماسك كردن يا پوشاندن مناطق حساس قبل از رنگ كاري قطعات ( فرايند ) ،
۵- انبارش ) موجودي ) ،
۶- حركت يا MOTION اعم از حركت محصول ، قطعات، دستگاه ، كارگر و حتي محدوديت استفاده فقط از يك
دست توسط كارگر ،
۷- توليد قطعات معيوب يا Producting Rejects يعني وازده هاي خط توليد ( عيوب محصولات ).
كه بصورت خلاصه در ۴ گروه كلي جمع بندي ميشوند :
۱- توليد ( زيادي- معيوب-اضافه بودن مراحل فرايند) ۲- تحرك (حمل و ترانسفر- حركت) ۳ -انتظار ۴ -انبارش .
تعريفي ديگر، كايزن مجموعه فعاليتهايي را شامل ميشود كه بطور مستمر و در جهت بهبود و با سه هدف ذيل صورت ميپذيرند :
۱- افزايش كيفيت ۲- كاهش هزينه ۳- تحويل به موقع.
۲-بعلاوه با سه عمليات ذيل ميتوان بسوي كايزن ميان مدت گام برداشت :
۱- تغيير شكل خط توليد ،
۲- تغيير محل استقرار دستگاهها ،
۳- تبديل خط توليد قطعه اي به خط توليد كامل .
۳-اجراي كايزن به سه طريق عمده انجام ميگردد :
۱ -تغيير در فعاليتهاي خسته كننده و بهره ورتر كردن عملكردها توسط :
۱-۱- جابجايي پرسنل در يك شغل و تغيير شغل (كايزن كوتاه مدت ) ،
۱-۲- بهبود تجهيزات و ماشين آلات توسط خريد يا تغيير چيدمان (كايزن ميان مدت ) ،
۱-۳- بهبود روش ها نظير استقرار نظام ۵s ( كايزن بلند مدت ) .
۱۰– سيستم فايو اس (۵S.SYSTEM): سيستمي در سازمان كه براساس سياستها و برنامه ريزيها در جهت بهبود مستمر عملكردها، توسط استفاده مطلوب از كاركنان در جهت تامين اهداف سازمان فعاليت مينمايد و سيستمي فكري و عملياتي براي پيشگيري از اتلاف منابع ، بهبود بهره وري و ارتقاء كيفيت ميباشد كه از پنج اصل تشكيل شده است .اين سيستم تلاشي سازمان يافته جهت انجام اصلاحات تدريجي و مستمر ميباشد كه با اجراي آن سازمان در راستاي بهره ور كردن فعاليتهاي خود پيش خواهد رفت.
| رديف | واژه ژاپني | ترجمه انگليسي | ترجمه فارسي |
| ۱ | Seiri | Sorting out | سوا كردن اقلام ضروري از غير ضروري |
| ۲ | Seiton | Systematic arrangement | ساماندهي به اقلام ضروريWHAT WHEN WHERE WHO WHY HOW |
| ۳ | Saiso | Shine -Sweeping | سپيدي و پاكيزگي |
| ۴ | Saiketsu | Standarize | سعي در حفظ وضع مطلوب |
| ۵ | Shitsuke | Self-Discipline) Sustain ) | سازمان يافتگي و نظم وانضباط فردي ( تقويت ، تحمل و حمايت كردن) |
| ۶ | Shikari yaru | Steadily | سعي و كوشش پيوسته و يكنواخت |
| ۷ | Shukkan | Stubbornly | سماجت و سرسختي در انجام كار |
۱۰-۱- برخي تاثيرات ۵S در توليد ، نيروي انساني و محيط كار :
الف- توليد :
۱-كاهش ضايعات ناشي از نابساماني و درهم ريختگي ،
۲-جلوگيري از انبارشدن بيهوده ، گم شدن ، ضايع شدن مواد ، قطعات ، ابزار توليدي و فني و اداري ،
۳-دسترسي آسانتر به اسناد ، قطعات و ابزار موردنياز ،
۴-جلوگيري از استفاده اشتباه و نابجا از مواد و مخصوصا مايعات و مواد شيميايي ،
۵-جلوگيري از خرابي و كاهش طول عمر ماشين آلات و ابزار ،
۶-ايجاد و ترويج فرهنگ پيشگيري بجاي درمان و نگهداري بجاي تعمير ،
۷-كاهش هزينه هاي ناشي از توقف ، خرابي ، دوباره كاري ، تعمير ، ضايعات و به هدر رفتن عوامل مختلف توليد .
ب – نيروي انساني :
۱-افزايش روحيه نشاط و شادابي و تندرستي كاركنان ،
۲-كاهش خستگي و آزردگي رواني ناشي از آلودگي و بي نظمي محيط كار ،
۳-بهبود ارتباطات بين افراد در محيط كار ،
۴-حفظ آراستگي همكاران ،
۵-تقويت حس وظيفه شناسي واطمينان از اجراي ضوابط و مقررات ،
۶-دقت در وقت شناسي و جلوگيري از اتلاف آن ،
۷-استقرارفرهنگ عادت به پاكيزگي و نظم و انضباط .
ج- محيط كار :
۱-صرفه جويي در فضاي اشغال شده توسط تجهيزات و امكانات و ابزار ،
۲-ايمن شدن محيط كار و جلوگيري از حوادث و سوانح كار ،
۳-بهداشتي شدن محيط كار و رفع آلودگيهاي آن ،
۴-آماده بودن هميشگي محيط كار جهت بازديدها و سركشيها .
۱۰-۲ – پياده سازي و استقرار ۵S :
پياده سازي و استقرار ۵S در ۸ حيطه ( هشت ميم ) قابل بررسي ميباشد :
۱-محيط كار ۲-منابع انساني ۳-مواد اوليه ۴ -ماشين آلات ۵-ملزومات (ابزار و تجهيزات) ۶ -محصولات ۷ –مستندات ۸- متد(فعالیتها) .
۱۰-۳- برنامه ریزی ، كه خود شامل مراحل ذيل ميباشد :
۲-۱: تعيين دامنه۵s
۲-۲: بررسي اهميت واحدها و اولويت بندي آنها
۲-۳: تهيه فهرست فعاليتها و اقدامات ضروري مورد ارزيابي هر يك از بخشها در حيطه ۸ ميم از ديدگاه ۵S
۲-۴: وزن دهي و اولويت بندي فعاليتها و اقدامات ضروري فهرست شده در حيطه ۸ ميم .
۲-۵: تهيه چك ليستهاي سه بعدي شامل : ۱٫٫ مراحل ۵S ۲٫٫ موارد ۸ ميم ۳٫٫ بخش مورد ارزيابي
۲-۶ : تهيه جدول امتيازات مميزي رندوم واحدها
۲-۷ : ترسيم الگوريتم گردش عمليات اجرائي مميزي ۵S
۲-۸ : تعيين سيكل و تعداد بازديدهاي لازم رندوم در ماه و سال
۲-۹ : تعيين ، ۱٫٫ ميزان مرز مجاز تشويق ۲٫٫ ميزان مرز مجاز تنبيه ۳٫٫ ميزان تشويق ۴٫٫ميزان تنبيه .
۱۰-۴- مرحله اجرايي ( فهرست پياده سازي موارد ۵S در حيطه ۸ ميم ):
۱٫٫ حيطه محيط كار :
۱… عدم وجود محيط كار مازاد( سوا كردن )
۲… آراستگي محيط كار
۳… نظافت و سپيدگي و سلامت محيط كار
۴…استاندارد سازي ۵S در حيطه محيط كار
۵…فرهنگ شدن رعايت ۵S در حيطه محيط كار
۲٫٫ حيطه منابع انساني :
۱… عدم وجود منابع انساني مازاد
۲… آراستگي منابع انساني
۳… نظافت و بهداشت و سلامت منابع انساني
۴…استاندارد سازي ۵S در حيطه منابع انساني
۵…فرهنگ شدن رعايت ۵S در حيطه منابع انساني
۳٫٫ حيطه مواد اوليه:
۱…عدم وجود مواد اوليه مازاد
۲…آراستگي مواد اوليه
۳…نظافت و سپيدگي مواد اوليه
۴…استاندارد سازي ۵S در حيطه مواد اوليه
۵…فرهنگ شدن رعايت ۵S در حيطه مواد اوليه
۴٫٫ حيطه ماشين آلات :
۱…عدم وجود ماشين آلات مازاد
۲…آراستگي ماشين آلات
۳…نظافت و سپيدگي و سلامت ماشين آلات
۴…استاندارد سازي ۵S در حيطه ماشين آلات
۵…فرهنگ شدن رعايت ۵S در حيطه ماشين آلات
۵٫٫ حيطه ملزومات( ابزار – تجهيزات )
۱… عدم وجود ملزومات مازاد
۲…آراستگي ملزومات
۳…نظافت و سپيدگي و سلامت ملزومات
۴…استاندارد سازي ۵S در حيطه ملزومات
۵…فرهنگ شدن رعايت ۵S در حيطه ملزومات
۶٫٫ حيطه محصولات :
۱… عدم وجود محصولات مازاد
۲…آراستگي محصولات
۳…نظافت و سپيدگي و سلامت محصولات
۴…استاندارد سازي ۵S در حيطه محصولات
۵…فرهنگ شدن رعايت ۵S در حيطه محصولات
۷٫٫ حيطه مستندات:
۱… عدم وجود مستندات مازاد
۲…آراستگي مستندات
۳…نظافت و سپيدگي و سلامت مستندات
۴…استاندارد سازي ۵S در حيطه مستندات
۵…فرهنگ شدن رعايت ۵S در حيطه مستندات
۸٫٫ حيطه متد (فعاليتها ):
۱… عدم وجود فعاليت مازاد
۲…آراستگي فعاليتها
۳…نظافت و سپيدگي و سلامت فعاليتها
۴…استاندارد سازي ۵S در حيطه فعاليتها
۵…فرهنگ شدن رعايت ۵S در حيطه فعاليتها
۱۰-۵- تهیه ساختار سلسله مراتبي فرايندهاي (۵S’S WBS – ( WORK BREAKDOWN STRUCTURE
۱۰-۶- تهیه چک لیست فعالیتها ،
۱۰-۷- تهیه چک لیست ممیزی و …….
۱- یک نمونه چک لیست تهیه شده :
| نام فرم : | چك ليست مميزي عدم وجود منابع مازاد (S1 ) | كد فرم : | نام واحد : | X’ | كد واحد : | |||||||||
| رديف | كد فعاليت S | شرح فعاليت S( 1-2-3-4-5 ) | كد موارد ارزيابي | شرح موارد ارزيابي | نتيجه مميزيكامل= ۱ ناقص= ۰ انجام نشده= ۰ | امتياز | توضيحات | |||||||
| كامل | ناقص | انجام نشده | ||||||||||||
| ۱ | S1-1 | عدم وجود محيط مازاد | S1-1-1 | مقدار محيط كار اشغال شده مطابق استاندارد ميباشد. | ||||||||||
| ۲ | S1-2 | عدم وجود منابع انساني مازاد | S1-2-1 | تعداد پرسنل موجود مطابق استاندارد ميباشد . | ||||||||||
| ۳ | S1-3 | عدم وجود مواد اوليه مازاد | S1-3-1 | ميزان مواد اوليه موجود مطابق استاندارد ميباشد | ||||||||||
| ۴ | S1-4 | عدم وجود ماشين آلات مازاد | S1-4-1 | ميزان ماشين آلات موجود مطابق استاندارد ميباشد | ||||||||||
| ۵ | S1-5 | عدم وجود ملزومات مازاد | S1-5-1 | ميزان ملزومات موجود مطابق استاندارد ميباشد | ||||||||||
| ۶ | S1-6 | عدم وجود محصولات مازاد | S1-6-1 | ميزان محصولات موجود مطابق استاندارد ميباشد | ||||||||||
| ۷ | S1-7 | عدم وجود مستندات مازاد | S1-7-1 | ميزان مستندات موجود مطابق استاندارد ميباشد | ||||||||||
| ۸ | S1-8 | عدم وجود فعاليت(متد) مازاد | S1-8-1 | ميزان فعاليت موجود مطابق استاندارد ميباشد | ||||||||||
| ۹ | ||||||||||||||
| ۱۰ | ||||||||||||||
۲- یک نمونه چک لیست تهیه شده :
| نام فرم | چك ليست مميزي آراستگي (S2 ) | كد فرم : | نام واحد: | X’ | كد واحد : x | |||||||||
| رديف | كد فعاليت S | شرح فعاليت | كد موارد ارزيابي | شرح موارد ارزيابي | نتيجه ميزيكامل=۱ ناقص= ۰ انجام نشده= ۰ | امتياز | توضيحات | |||||||
| كامل | ناقص | انجام نشده | ||||||||||||
| ۱ | S2-1 | آراستگي محيط كار | S2-1-1 | محيط كار كامل است(كسر ندارد) | ||||||||||
| ۲ | S2-1-2 | محيط كارسالم است(نقص ندارد) | ||||||||||||
| ۳ | S2-1-3 | محيط كار منظم چيدمان شده است | ||||||||||||
| ۴ | S2-2 | آراستگي منابع انساني | S2-2-1 | منابع انساني كامل است(كسرندارد) | ||||||||||
| ۵ | S2-2-2 | منابع انساني سالم است نقص ندارد | ||||||||||||
| ۶ | S2-2-3 | منابع انساني منظم چيدمان شده است | ||||||||||||
| ۷ | S2-3 | آراستگي مواد اوليه | S2-3-1 | مواد اوليه كامل است(كسر ندارد ) | ||||||||||
| ۸ | S2-3-2 | مواد اوليه سالم است(نقص ندارد) | ||||||||||||
| ۹ | S2-3-3 | مواد اوليه منظم چيدمان شده است | ||||||||||||
نتیجه :
این سیستم تلفیقی منحصر به فرد و جدید و نوآورانه از ۵S و هفت اتلاف یا Seven waste در هشت حیطه( کلیۀ حیطه های ممکن ) طراحی شده و دو فرم بعنوان نمونه ارائه شده و در کلیۀ کارخانجات تولیدی و شرکتها و سازمانها قابل پیاده سازی است و می تواند کاملا کارساز بوده و به روند بهبود و جلوگیری از اتلافها و تسریع امور آنها و صرفه جویی های کلان کمک کننده باشد و با جلوگیری از ورشکستگی و فقر و بیکاری ، جامعه را بسوی رونق و سعادت هدایتگر باشد .انشاءالله
با آرزوی موفقیت و تاییدات الهی حسن زاده
خداوند مدیریت کردند والا آنچه به حساب ناید ماییم.
با سلام کاملا صحیح فرمودید یدالله و دست خداوند بود اما هر آستینی توفیق ندارد که یدالله از آن خارج شود و شما در ماجرای جلوگیری از ورشکستگی آن شرکت با لحاظ رضایت خداوند متعال بسیار موفق عمل کردید.