۸۲ – استراتژي و مديريت استراتژيك

نكاتي در خصوص استراتژي و مديريت استراتژيك:

استراتژي علم و توانمندي است كه دارنده آن افق ديد فراتر از زمان و مكان دارد و اين يكي از مهمترين امتيازات استراتژيسهاست. بطور مثال اگر يك اعتبار چند ميلياردي به يك شهردار داده شده و مخير شود در تاسيس ۱۰ چهارراه يا يك پل هوايي، مديران رياكار و كوتاه بين معمولاً راه اندازي ۱۰ چهارراه را انتخاب مي كنند تا در تبليغات مقطعي و نمايشي به نفع خود از آن استفاده نمايند اما يك استراتژيست راه اندازي پل هوايي را انتخاب مي كند چرا كه گرچه هزينه مقطعي پل هوايي بيشتر است اما با تحليل عوامل داخلي و خارجي آن در خصوص راه اندازي و تاسيس پل هوایی در مي یابیم كه در يك بازه زماني كوتاه چند ساله هزینه های آن به نقطه سر به سر رسيده و بعد از آن در سراشيب سود خواهد افتد. متاسفانه در حال حاضر كمتر از اين زاويه به پروژه ها نگريسته مي شود و كمتر كسي هم متوجه آن است و لذا اگر از اين منظر به پروژه هاي مختلف نگاه كنيم موارد زيادي را خواهيم يافت كه صدمات و زيانهاي بسياري را هم به سازمانها و كشور تحميل نموده اند. در مثال فرضي فوق برخي از هزينه هايي كه در صورت انتخاب نادرست استراتژيك چهارراه  بر جامعه تحميل خواهد شد به قرار ذيل مي باشد:

1. هزينه حقوق و دستمزد چندين پليس راهنمايي در چهارراه ها ولي عدم نياز آن در پل هوايي ،
2. تلف شدن هزاران نفر/ ساعت از عمر پرسنل راهنمايي،
3. هزينه هاي مترتب بر بيمار شدن پرسنل پليس در شرايط سخت آب و هوايي ،
4. هزينه ترمز روزانه صدها خودرو و در چهارراه ها و در نتيجه ضرر صاف شدن لنت و لاستيك خودروها كه در مجموعه به ضرر كشور است ،
5. معطلي و تلف شدن ساعات عمر مفيد هزاران نفر از مردم در تخصصهای مختلف طي سالها در پشت چراغهاي قرمز ،
6. خراب شدن آسفالت خيابانها بر اثر ترمز كردن خودروها ،
7. دير رسيدن مردم به سر كارها ،
8. صدها مورد خسارتهاي ناشي از تصادفات در چهارراهها به علت عبور از چراغ قرمز و زرد
9. صدمات جاني دهها عابر پياده و نيز سرنشينان خودروهاي تصادفي هنگام عبور از چهارراهها ،
10. آلودگي هوا به علت معطلي خودروها در چراغهاي قرمز ،
11. مصرف برق چراغهاي راهنمايي ،
12. سوختن لامپهای چراغهاي راهنما و هزينه تعويض آنها ،
13. مصرف ينزين اضافي در زمان معطلي در چراغهاي قرمز به ضرر مصرف كننده ،
14. تحميل اسراف بنزين به بيت المال و هزينه واردات تحميلي ،
15. استهلاك خودرو به علت مصرف زيادتر و بسياري موارد مشابه ديگر.     به هر حال از ديدگاه يك استراتژيست كه ديد كلان داشته و منافع جامعه و كشور را لحاظ مي نمايد، تصميم راه اندازي چهارراه اشتباه و پل هوايي كاملاً‌به نفع جامعه است
16.  همچنين است تصميم خريد لامپهاي كم مصرف توسط دولت و توزيع ارزان آن بين مردم همراه قبوض برق و صرفه جويي دراز مدت حاصل و اخذ تدريجي آن از طريق قبوض .
17.  يا خريد شيرهاي آب چشم الكترونيكي .
18.  يا تصميم اشتباه لوله گذاري گاز در سراسر كشور جهت توزيع گاز كه يكي از تصميمات غير استراتژيك و ضرر ده ملی مي باشد زيرا اگر گازها جهت راه اندازي نيروگاههاي برق بكار گرفته مي شد و آنگاه برق حاصله با قیمت مناسب از طریق شبکه برقی کشور که از قبل وجود داشت ، در اختیار مصرف کنندگان قرار می گرفت ، ميلياردها تومان در طی سالها به نفع كشور مي بود كه متاسفانه عواقب و ضررهاي ناشي از تصميم لوله گذاري و گازكشي، تا سالها ادامه خواهد يافت  از جمله: ۱٫٫ تحمیل هزینه خرید و کارگذاشتن و تامین و نگهداری میلیونها کیلومتر شبکه گازی کشور به مصرف کنندگان ۲٫٫ بروز بعضا آتش سوزی های بسیار بعلت نشت گاز و صدمات انسانی و مالی به اقتصاد کشور ۳٫٫از بین رفتن سوخت کشور و عذم امکان جایگزین آن ۴٫٫ آلودگی هوا  و بروز مشکلات زیست محیطی بعلت سوختن گاز مواد فسیلی و……
19. و یا ایجاد فضای سبز در اطراف خیابانها و تنگ کردن مسیر عبور خودروها به بهانۀ با طراوت کردن فضا و تصفیۀ هوا توسط گیاهان اما ترافیک بوجود آمده با ده ها برابر کردن آلودگی محیطی بعلت درجا کار کردن خودرو ها شده و  از طرفی اسراف مصرف سوخت خودروها بعلت آن و دیر رسیدن مردم به سر کارهایشان و…..ضرر های استراتژیک ملی است که تصمیم گیری های غلط به بار می آورند
20. یا عدم قاطعیت پلیس در برخورد با متخلفان و مسامحه کاری در کنترل داشتن معاینه فنی وخودروهای مشکل دار ، ضررهای استراتژیک عظیم بلند مدت ملی را به جامعه و کشور در زمینه فرهنگ سازی  قانون مداری تحمیل خواهد کرد .
21. و شايد دهها موارد ديگر. همچنين يكي ديگر از مهمترين ديدگاههاي استراتژيك توجه به رضايتمندي منابع انساني است و لذاست كه استراتژيسها همواره بر اقدامات انگیزشي جهت پرسنل تاكيد بسيار مي نمايند تا پرسنل را خودكار و كار آفرين نگاه دارند و با اقدامات ضد انگيزشي آنها را به پرسنل هلي و يا زوري تبديل ننمايند زيرا چرخ حيات شركتها و سازمانها را پرسنل فعال و كوشا و كار آفرين آنها به گردش در مي آورند.
22. انواع پرسنل از نظر انگیزه :   ۱-خودکار ؛که خودشان کارهای مربوط به ایشان را بطور اتومات انجام می دهند   ۲-هلی ؛ که باید کارشان را به ایشان بگویی وگرنه انجام نمی دهد اما فقط کاری را که گفته باشیم انجام می دهد مثلا اگر بگویی چایی بیاور ، چایی می آورد اما قند نمی آورد و زمانی که اعتراض بکنی می گوید گفتی چایی بیاورم ، قند که نگفتی.    ۳-زوری ؛ که گرچه کارش را هم به او بگویی انجام نمی دهد مثلا اگر بگویی چای بیاور ، به بهانه ای طفره می رود و انجام نمی دهد و می گوید چایی تمام شده حتی اگر لازم باشد که چایی های موجود را دور بریزد.

 مديريت استراتژيك

و اما مديريت استراتژيك هنر و علم تدوين، اجرا و ارزيابي و بهبود استراتژيهاي تدوين شده مي باشد و فرمت تيپيك خاصي دارد كه با تعيين ماموريت يا Mission شركت يعني ارائه اهداف به طرفهاي خارجي شركت نظير مشتريان، رقبا، سهام داران، تامين كنندگان مواد اوليه آغاز مي شود و اين مفهوم را مي رساند كه ما به چه كاري مشغول هستيم و سپس تعيين چشم انداز يا view شركت يعني ارائه اهداف براي طرفهاي داخلي يعني مديران، كارشناسان و كارمندان شركت كه يعني ما چه مي خواهيم بشويم و سپس در مرحله بعد با ترسيم ماتريسهاي مراحل سه گانه:

۱- مرحله ورودي (ماتريسهاي ارزيابي عوامل داخلي يا Internal Or External Factor Evaluation Matrix يعني IFE و داخلي يا FEE و CPM)

۲- مرحله مقايسه (ماتريس SWOT يا نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهديدات و ديگر ماتريسها)

۳- مرحله تصميم گيري (ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي يا Quantitative Strategic Planning Matrix يعني QSPM)، با بررسي و تجزيه و تحليل عوامل خارجي يعني تهديدات و فرصت ها و عوامل داخلي يعني نقاط قوت و ضعف و سپس تعيين اهداف بلند مدت، ميان مدت و كوتاه مدت، تدوين و انتخاب استراتژيها و سياست ها و تخصيص منابع، عمليات اجرايي را آغاز و بعد با گرفتن فيدبك، ضمن محاسبه و ارزيابي عملكردها، نسبت به بهبود مراحل مختلف برنامه ريزي استراتژيك اقدام مي گردد.

البته بايد اين نكته را در نظر داشت كه مثلاً‌ ناپلئون، گرچه يك استراتژيست بزرگ بود اما مدير استراتژيك خوبي نبود زيرا در پياده سازي اقدامات اجرايي اش جهت حصول ديدگاههاي استراتژيك خود، ناتوان بود كه لحاظ نمودن اين نكته يعني توانايي يك مدير استراتژيك خوب بودن، در انتخاب مديران ارشد و مياني شركتها و نهادها بسيار مهم مي باشد.

۱-استراتژی ثبات

۲-استراتژی کایزن

۱-استراتژی ثبات : در این نوع استراتژی شرکت یا سازمان در همان موقعیت و چهار چوب قبلی حفظ شده و هیچ نوع تحول و تغییری در آن صورت نمی گیرد. استقرار استراتژي ثبات يعني حفظ شركت در بهترين حالت و با حداقل اتلاف توسط پياده سازي برخي سيستمهاي مديريت نوين سيستمهاي SS يا نظام پيشنهادات، ۶ سيگما، ۵S، هوشين كانري كه همگي در جهت كاهش اتلافهاي هفتگانه يا ۷ Waste تلاش مي نمايند و خود به ۳ گروه بزرگتر تقسيم مي شوند:

الف- اتلافهاي توليد عبارتند از :

۱- توليد زيادي

۲- توليدات معيوب

۳- اضافه فرايندهاي توليد

ب- اتلافهاي حركت عبارتند از :

۴- حمل اضافي

۵- حركت اضافي

ج- اتلافهاي سكون عبارتند از :

۶- انتظار يا سكون افراد

۷- انبارش يا سكون مواد و محصولات.

۲-استراتژی کایزن : استقرار استراتژي كايزن يا بهبود مستمر يعني هر روز بهتر از ديروز بودن يا Continuous Improvement كه توسط برخي سيستمهاي مديريت نوين نظير هوشين كانري و نظام پيشنهادات و ۵S امكان پذير مي باشد كه طي اين استراتژي برعكس استراتژي ثبات كه حفظ موقعيت بود، سعي مي شود كه موقعيت شركت از آنچه هست بهتر گردد.

تفاوت استراتژي ثبات با استراتژي كايزن در اين است كه در استراتژي ثبات سعي مي شود كه موقعيت شركت در حد حداكثرها و استانداردهاي مصوب بماند و از اتلافها جلوگيري شود در حالي كه در استراتژي بهبود مستمر، هدف شكستن مرزها و حداكثرهاست و طي آن سعي مي گردد كه در كليه زمينه ها علاوه بر اينكه با از بين بردن و كاهش ماكزيمم اتلافها، حداكثرها نيز پشت سر گذاشته شود.

توضيح اينكه كلمه توليد، كلي بوده و مي تواند شامل ۸ حيطه ( ۸ میم )به قرار ذيل باشد:

۱- محيط كار

۲- منابع انساني

۳- منابع اوليه

۴- ملزومات

۵- ماشين آلات

۶- محصولات

۷- مستندات

۸- متد (فعاليتها ) .

و بديهيست چنانچه استراتژي حذف و كاهش اتلافهاي هفتگانه در دستور كار سازمانها و يا شركتها و دولتها قرار گيرد منافع بسياري را عايد آنها خواهد نمود و پياده سازي آن نيز با برنامه ريزيهاي دقيق، به راحتي قابل اجراست.

و اما چه باید کرد؟

همه چیز را همگان دانند.پس ما بایستی بدور از هرگونه عجب و خودخواهی و تکبر اقداماتمان را در جهت استفاده از اطلاعات و نظرات مردم بسیج کنیم .مثلا کافی بود مسئولان وقت شرکت گاز یا وزارت نیرو از صاحب نظران در خصوص گازکشی کشور به منازل یا نیروگاههای برق نظرخواهی می کردند و حتما این نظر ارزشمند انتقال گاز به نیروگاههای برق و حتی از آن بهتر هم از لابلای نظرات مردم هوشمند ایران بیرون می آمد. مثلا همانطور که قبلا هم به استحضار رسید زمانی که در یکی از شرکت اقماری ایران خودرو کار می کردم و از پرسنل نظرخواهی شد پیشنهاد جالب حذف ارائه سرویس حمل و نقل روزانه و پرداخت شش ماهه آن و خرید دوچرخه ۹۰ تومانی برای پرسنل از لابلای نظرات بیرون آمد که هم در جهت کاهش آلاینده های محیط و هم انجام ورزش صبحگاهی بود و چه زیبا بود زمانی که میدیدیم صدها دوچرخه از شهر بسوی شرکت که حدود پنج کیلومتری شهر بود روان بودند و دوباره عصر به خانه هایشان رهسپار می شدند.

پیشنهاد:

اگر شرکت هستید یا سازمان یا دولتمند فرقی نمی کند بیایید از همین امروز اقدامات ذیل را انجام دهید:

۱- تقسیم بندی و تشکیل گروههای تخصصی پرسنل یا صاحبنظران ،

۲-اتنخاب یک سیستم ارتباطی نظیر sms یا وایبر یا …..

۳-ارسال پیشنهادات و تصمیمات استراتژک کوتاه مدت و میان مدت و بلند مدت برای ایشان ،

۴-جمع آوری نظرات و انعکاس نظرات انتخاب شده و برتر ،

۵- تشویق پلویی نظرات ارزشمند و مفید ،

۶-اجرای نظرات منتخب .

زمان زیادی از عمر ارزشمند مردم پای سیستم های ارتباطی با ارسال مطالب کم و بی ارزش و حتی ضد ارزش هدر می شود فقط چون بی کار هستند و بدنبال سرگرمی و گذران اوقات هستند اعم از جوک و خبر و ……. و متاسفانه ما از این موقعیت ارزشمند در جهت استفاده از نظرات ارزشمند غافلیم.

با احترام  و آرزوی بیداری مدیران -حسن زاده